深圳到涼山物流多長時間到 一個空白市場，率先進去的玩家往往具備搶占用戶心智的價值，這一壁壘的建立往往很難被攻克，因此，輕裝上陣，快速戰市場就成了建立優勢的不二。而同城貨運行業明顯具備這一特征，用戶需求的培養、司機貨車的招募等都是本地化特征的要素，如今的貨拉拉、速運等平臺能發展到現在很大程度上就得益于之前搶占規模化先機。一個簡單、門檻低的商業模式，誰先到達規模優勢，誰就有行業競爭優勢。另一方面，具備勞動力密集型特征的互聯網公司更強調服務網絡的規模。勞動力密集型產業在過去互聯網高速發展的幾年受到了沖擊，但在移動互聯網時代，尤其是O2O、新零售等理念的先后涌起，以勞動力密集型為主要特征的的互聯網服務形式開始不斷創造價值。基于懶人經濟下的新經濟特征。

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順豐又推出了“豐e足食”的無人貨架項目。順豐既想在原有的快遞物流領域“基業長青”，還想在“商業領域”收獲更多。這兩個領域，一個為順豐帶來無盡榮光，另一個則讓順豐成為無數人嘆息的對象。盡管順豐在上市之前，已將商業領域剝離，但是順豐在商業領域的“步履維艱”不得不讓人慨嘆，快遞企業難道真做不好商業？新零售變革下四伏我國商業領域的變革比快遞物流市場來得更為猛烈。阿里和騰訊分別打著“新零售”和“零售/智慧零售”的旗號，幾乎收割盡了國內的大型連鎖實體商超，已經演化出來的零售業新物種，開始借助強大的物流供應鏈體野蠻出擊，從不設邊界的互聯網巨頭，已經將紅旗插到了順豐等快遞企業心儀的同城物流市場。順豐速運集團投資者關系總監文認為。

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而低價競爭是快速增量的有效途徑，但此種方式無異于飲鴆止渴；其次，電商客戶對價格的高度敏感性，快遞間的同質化服務，使得電商對快遞的議價能力提升，為服務好“”，網點在價格談判時只好忍氣吞聲；此外，惡意的跨區取件加劇了網點內部競爭，同室操戈擾亂了市場價格體系，例如廣東地區部分網點的跨區件數量甚至超過網點自己收取的快件。面對同行、客戶及內部帶來的收件壓力，收件利潤從一塊錢降到五毛錢，再到目前的一兩毛，甚至無利，利潤真是比紙還要薄。派件方面，為降低收件成本、增強收件競爭力的同時保證派件網點生存，總部給的派費需維持在中等水平。然而同等的派費，網點的派件難度日益增大，派件效率和派件利潤逐步降低，例如車輛限行、住宅區的收件人白天不在家、企業拒絕代收個人件等；

例如新加坡大的物流公司——葉水福物流，其主要業務集中在三個行業：電子行業（客戶如DELL、摩托羅拉、GE、IBM等）、化工行業（客戶如CIBA、DYSTAR、SP、ROCHE、AKZONOBEL等）以及快速消費品行業（客戶如PEPSI、SHELL、YEO’S、EVLAN、RICHEMONDE）。橫向和縱向聚焦互不矛盾且相得益彰。企業通過橫向聚焦挖掘出自身核心的能力及優勢，通常是企業現有業務中比重大或者利潤高的環節或板塊之所以取得成功的關鍵因素；而企業通過縱向聚焦來找到增長速度快、市場容量大并符合企業自身核心能力及優勢的行業進行拓展。通過橫向及縱向聚焦，企業能夠將有限的資源集中使用在核心的業務和能力發展之上。

大幅度優化李寧線上線下終端的購物體驗，使購物更加便捷方便安全。極大地節省了庫存，銷售渠道之間調撥貨物時，只需要系統里面去實現一個轉換，而不需要在實物上面經過舟車勞頓或者很長干線的配送實現，提升了各個渠道調貨的效率，大幅度降低了物流成本。配送方面：全渠道模式下，云端庫存共享。在末端門店配送方面，通過京東倉發到京東分揀中心，單量小的情況通過站點由京東配送發往門店，單量大的由京東車隊直送到門店。O2O配送方面，依據門店到消費者的距離而定。三公里內由門店發貨，經京東配送員送至消費者；三公里外由京東倉發貨，通過分揀中心發往站點，終送至消費者手中，減少了門店補貨壓力。實現高效的物流配送、優的成本。【京東與羅輯思維的合作案例】合作模式：年6月。

因為我們自己雖然寫報告，但對行業的理解，相信在場各位是更加理解的。我自己重新創業時，有自己的想法，一定把行業真正懂行的人串起來。我們抓到需求后，應該讓行業懂行的人對企業服務，而不是咨詢服務。我年開始研究電商，發現整個科技和產業的融合，已經是大勢所趨。以前我對互聯網理解，把互聯網當新經濟，把線下企業當傳統經濟，到年時發現這個已經完全變了，移動互聯網時代，移動互聯網不結合產業，互聯網沒有想象空間了。年研究O2O、互聯網+，接洽很多做產業出身的人，發現做產業出身的人，大家實力比很多互聯網企業根基更深，對產業變革掌握能力，有時不比互聯網的人差。當看到這個情況下，我們自己做內容時，永遠是在談一個科技和一個產業的結合。