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美國說什么，對企業(yè)的影響較小。有意思的是，當(dāng)意志與企業(yè)目標(biāo)相悖時，選擇了維護(hù)企業(yè)利益。2.撇開日本的「去中國化」新舉措，不管有沒有貿(mào)易戰(zhàn)或者，較低附加值的勞動力密集型產(chǎn)業(yè)鏈外遷，是沒法阻擋的。幸運(yùn)的是，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)一直在朝著高附加值的方向調(diào)整、優(yōu)化，這是當(dāng)下中國產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的重中之重。3.之后，在商業(yè)決策上，大型企業(yè)肯定會增加供應(yīng)鏈和銷售市場的全球化。在這個過程中，從市場規(guī)模到供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、長度與完整度，中國都是具有吸引力的國家之一。4.全球供應(yīng)鏈緊密勾連由來已久，即使中國的產(chǎn)業(yè)鏈完整度高、鏈條長且較為獨(dú)立，在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中國也需要跟周邊市場和全球市場共同完成全球化的布局。希望能帶來點(diǎn)啟發(fā)，歡迎在文末與我們交流互動。

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但后來在喬布斯推動下，康寧終成功生產(chǎn)了足夠量的大猩猩屏幕。因此，蘋果的創(chuàng)新問題（甚至也是很多手機(jī)公司的創(chuàng)新問題），很多時候也是供應(yīng)鏈問題。在庫克的殫精竭慮之下，iPhone4的視網(wǎng)膜屏幕(RetinaDisplay)、iPhone5的In、cell屏幕、iPhone5s的TouchID、iPhone6s的3DTouch、iPhoneX的FaceID等等，都把其它公司難以產(chǎn)品化的技術(shù)成功量產(chǎn)了，并在市場上取得了和獨(dú)立的優(yōu)勢。蘋果常用的手段，是回到“大規(guī)模采購”的傳統(tǒng)模式。根據(jù)獨(dú)立分析師HoraceDediu的統(tǒng)計，蘋果在年就為供應(yīng)鏈投資了數(shù)十億美元（上圖），而彭博更指出，蘋果年在供應(yīng)鏈的機(jī)器與激光設(shè)備上投資了億美元之多。

因此下生產(chǎn)訂單時過度保守，供應(yīng)鏈上又缺乏靈活性，終導(dǎo)致這款產(chǎn)品的產(chǎn)量嚴(yán)重不足。喬布斯回歸蘋果，當(dāng)時蘋果的庫存期已超過兩個月，比任何一家科技公司都要長，然后，他找到了庫克。當(dāng)時喬布斯回憶道：“庫克從前是做采購的，這恰好是我們所需要的背景。我發(fā)現(xiàn)，他和我看待問題的方式是一樣的。我在日本參觀過很多采用及時制生產(chǎn)的工廠，也曾為Mac和NeXT建過這樣的工廠。我知道我想要什么，然后我遇到了蒂姆，他和我想的一樣。”當(dāng)時，庫克已經(jīng)是個成就等身的供應(yīng)鏈大師，他曾經(jīng)在美國的電腦IBM和Compaq工作，并負(fù)責(zé)IBM的JIT運(yùn)營，以及帶領(lǐng)Compaq過渡至按訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈模式。《庫克傳》記載，他的供應(yīng)鏈哲學(xué)就是“庫存是根本性的(fundamentallyevil)”。

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市值快速蒸發(fā)，后收場。GTAT接了iPhone6屏幕的訂單，不但預(yù)期收入增長逾一倍，更收到逾4億元的來擴(kuò)展生產(chǎn)線，但他們也必須在7個月內(nèi)增產(chǎn)一倍。GTAT無法按預(yù)期提高產(chǎn)能，iPhone6無法使用更高質(zhì)量的藍(lán)寶石屏幕，而GTAT也因為蘋果拒絕繼續(xù)提供，以及面臨違約時的苛刻責(zé)罰，股價快速跳水終更因此，再也無法為蘋果生產(chǎn)藍(lán)寶石屏幕。兩敗俱傷。的致命一擊蘋果不是沒有注意到問題所在，他們早就嘗試多個供應(yīng)商合作供貨的模式，但由于蘋果產(chǎn)品線太單一，也使供應(yīng)商之間質(zhì)量差異變得更為明顯，并惹來不必要的麻煩：年iPhone6s的A9芯片，分別由臺積電和三星代工，但結(jié)果因為兩者的性能不同，引起了“芯片門”風(fēng)波，使蘋果以后只敢找臺積電一家代工；

文章來源：網(wǎng)絡(luò) | 更新日期:2021-04-03 11:38