深圳到四川整車物流運(yùn)輸價(jià)格電話 線上線下物流體系分立很多傳統(tǒng)行業(yè)零售商過(guò)去采用層層分銷的方式，除了部分大型經(jīng)銷商外，并不具備到次級(jí)經(jīng)銷商及門店的數(shù)據(jù)可見(jiàn)度。此外，許多企業(yè)內(nèi)部不同渠道、不同區(qū)域間的數(shù)據(jù)也尚未打通，無(wú)法做到全局協(xié)同。線上線下分開(kāi)的物流體系帶了諸多的額外成本，日益成為品牌商的挑戰(zhàn)。

倉(cāng)儲(chǔ)管理隨著消費(fèi)者對(duì)“時(shí)效”要求的逐步提升，供應(yīng)鏈長(zhǎng)度也隨之不斷縮短，使倉(cāng)庫(kù)布局越來(lái)越貼近終端，由此涌現(xiàn)了前置倉(cāng)、門店倉(cāng)等大量新模式。但此類前置倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)有限的容量卻增加了運(yùn)營(yíng)難度和成本，渠道融合和訂單碎片化也對(duì)傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)的管理提出了挑戰(zhàn)。以某生鮮電商為例，其前置倉(cāng)內(nèi)放置的SKU數(shù)不能多于0，僅占整體SKU的1/6，且多為周轉(zhuǎn)天數(shù)較低的高頻商品。

需要每日補(bǔ)貨才能保持新鮮。同時(shí)，不同地區(qū)間消費(fèi)者偏好差異較大，顯著提升了備貨難度。在單量密集度不夠的情況下，高達(dá)數(shù)萬(wàn)元的建倉(cāng)成本及月度投入給資金端帶來(lái)較大壓力。干線及城際配送生產(chǎn)端的碎片化及倉(cāng)儲(chǔ)前置點(diǎn)的迅速擴(kuò)張都增加了干線及城配物流中的復(fù)雜性。

一方面，面向終端的配送和覆蓋時(shí)效持續(xù)提升，終端覆蓋由原先的城市級(jí)深入到區(qū)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，同時(shí)當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)在業(yè)務(wù)中的比例顯著提升。為了配合時(shí)效提升，各商家紛紛調(diào)整倉(cāng)庫(kù)布局，更多接近終端消費(fèi)地，以提升服務(wù)體驗(yàn)，大量新增的倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)導(dǎo)致現(xiàn)有干線及城配的路徑與車次規(guī)劃難以循序跟進(jìn)。“后一公里”配送隨著零售升級(jí)，消費(fèi)場(chǎng)景將變得無(wú)處不在，對(duì)時(shí)效、便捷的重視使得消費(fèi)者愈加追求配送的體驗(yàn)。

但是碎片化的需求和極高的時(shí)效要求導(dǎo)致終端配送成為了物流中難度大、成本高的領(lǐng)域之一。自年起，即時(shí)配送領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，除了美團(tuán)及餓了么等外賣企業(yè)，盒馬鮮生、超級(jí)物種、沃爾瑪、天貓商城等新零售品牌也紛紛啟動(dòng)即時(shí)配送服務(wù)。雖然參與者眾多，即時(shí)配送的每單成本仍然高居不下，每單配送費(fèi)往往在元-元/單。

除去地段好、單量大、客單價(jià)高的少數(shù)頭部門店，絕大多數(shù)參與者尚未實(shí)現(xiàn)盈利。以某O2O企業(yè)為例，雖然其配送業(yè)務(wù)發(fā)展極快，年增速高達(dá)%，但在目前元左右的客單價(jià)下，基本處于“送一單，虧一單”的情況。此外，消費(fèi)者“隨時(shí)隨地”的要求使得各類參與者紛紛升級(jí)服務(wù)水平，通過(guò)提出“分鐘級(jí)配送”、“全時(shí)段供應(yīng)”等概念以占領(lǐng)更多的消費(fèi)場(chǎng)景、獲取流量。