深圳到懷仁物流公司電話需要與行業(yè)的結(jié)合，所以提出“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”。面對現(xiàn)在如火如荼的“無人零售”，很多人懷疑這會給節(jié)點供應(yīng)鏈的模式產(chǎn)生沖擊，祁紅雷認為影響更多來自于對節(jié)點供應(yīng)鏈的配送要求和粘性都會提高。與物流行業(yè)更受資本關(guān)注的企業(yè)如卡行天下、運滿滿、云鳥配送、福佑卡車等不同的是，節(jié)點供應(yīng)鏈選擇直接從控制貨源出發(fā)，直面行業(yè)里甲方貨主的痛點并針對性解決。

祁紅雷用他多年的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗告訴：“如果要做運營，一定是基于行業(yè)。”“既要腳踏實地，也要仰望星空”年，祁紅雷從雀巢到星巴克，面試官拋給他的第一個問題就是：未來5年星巴克要把門店開到家，應(yīng)該在哪里、分別是什么時候設(shè)置幾個倉？祁紅雷基于經(jīng)驗給出的回答顯然沒有讓對方滿意：“我不需要你用經(jīng)驗告訴我開幾家店。

而是需要數(shù)據(jù)證明投入產(chǎn)出比、效率等。”與在雀巢更多靠經(jīng)驗決策不同的是，祁紅雷在星巴克工作期間更多考慮供應(yīng)鏈成本的優(yōu)化、門店營業(yè)額要達到多少才能覆蓋供應(yīng)鏈成本。面試時被的他開始以數(shù)據(jù)運營能力去判斷企業(yè)的模式。

他說，星巴克雖然發(fā)展迅速，但是每一家門店的背后都是基于供應(yīng)鏈成本的考慮，而今天中國的很多企業(yè)需要的正是這種數(shù)據(jù)運營的能力。“今天依靠經(jīng)驗決策已經(jīng)很困難了，在企業(yè)優(yōu)勝劣汰的過程中，節(jié)點供應(yīng)鏈希望能夠做其中的運營方賦能給第三方物流企業(yè)，腳踏實地久了不要忘記仰望星空，抓住物流產(chǎn)業(yè)升級帶來的機會。”快消品行業(yè)的機會，電商大倉一張網(wǎng)線上線下融合的場景正在不斷涌現(xiàn)，祁紅雷當初在光明乳業(yè)時就已經(jīng)看到快消品行業(yè)發(fā)展進入到了新的階段。

快消品行業(yè)在一開始市場%-%主要來自線下的銷售，線上轉(zhuǎn)化率偏低，現(xiàn)在隨著快遞網(wǎng)點越來越密集，物流成本做到足夠低廉，效率也足夠高，巨大的線量開始瘋狂往線上“漲”。線上端正由寡頭壟斷，愈大愈強，京東和天貓也開始在全國各地“開倉”，客觀上給傳統(tǒng)供應(yīng)商帶來巨大挑戰(zhàn)，原來供應(yīng)商只需要配送個倉現(xiàn)在可能要送個倉，導致單次送貨的成本高、送的門店越來越小，要求也越來越嚴。當快消品行業(yè)從線下往線上轉(zhuǎn)形成巨大風口的時候，祁紅雷判斷：全國范圍內(nèi)在客觀上需要一張電商大倉的網(wǎng)絡(luò)，能夠及時將訂單在高效、有限的時間內(nèi)送到電商的倉里面。

依托科技的手段，建立整個數(shù)據(jù)營運能力。而另一邊，原來第三方物流大多做城市內(nèi)配送，高度的區(qū)域分割化是其特點；。