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深圳到永安整車貨運專線 并持續強化，順豐體系形成了標準化、規范化、深度化的豎向集成供應鏈管理體系。在服務傳統商務件領域，順豐體系的質量、盈利能力等指標都無可指摘。到2007年，順豐的日均單量已經高達40萬量級，遠高于申通30萬、圓通20萬和中通、韻達十萬量級的規模，穩坐頭把交椅，對標國際四大，大有天下英雄誰敵手的豪氣。這種優勢環境下，面對當時剛剛興起、前途未卜的電商，是斷然不會冒險改造的，風險和回報難以預估。這就是行業第一容易產生的迷茫——對未來未知的迷茫。相對機遇的風口而言，歷史優勢都是相對優勢，風向一轉，優勢便不復存在。順豐標準化、規?；瘒鴥?，但隨著電商特別是零售B2C、C2C業務的爆發，為非標品提供快遞服務成為整個快遞市場的供給主流；

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總共大約有近8億平方米的倉儲和物流基礎設施，即便玩家普洛斯，也僅僅只有不到3000萬平方米的已開發資產，絕大多數的物流地產，還是由一些傳統的地產業主擁有，對他們而言，是錯配的資本。其表現為短錢長用、貴錢賤用。除開傳統的國有和制造業擁有的倉庫，其他打著現代物流旗號的物流園區是誰的？其實都不是行業的玩家，更多的是旁邊的老王老李，他們蓋了一堆照貓畫虎的物流倉庫，然后招租，這些業主到底是誰？其實絕大多數是一些不太懂物流地產業的土豪，很早的時候可能是一個村長或者鎮長，或者是一個房地產商，也許是一個與某某關系不錯的路人甲，不知道是什么人，反正拿到了地。他基本上是沒便宜錢的人，他們想了許多辦法拿到了短期的錢。

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方向比選擇和努力更重要！傳統企業自己來做物流其互聯網基因先天不足，而互聯網公司做傳統物流領域卻經驗缺失，經常選錯方向。王兢透露，早期的車貨匹配平臺想當然的將重心放在了貨車司機身上，這一導向性錯誤使得企業燒錢難盈利的怪圈，融不到資就會出現資金鏈斷裂，瞬間整個公司也就瓦解?！盎ヂ摼W車貨匹配平臺的核心應該在貨源，這也就決定了企業選擇突破點時應該將注意力放在貨主端”，王兢認為，只有源頭和上游出發，才能直擊“互聯網+物流”行業的七寸。超級貨主前期從貨主端切入，先積累平臺貨源量，平臺貨源多了，那么司機自然會主動登陸平臺找貨源，用戶粘度也就提高了。這樣一來不僅貨主能很快找到司機，司機也能很快匹配到貨，整個平臺的運轉就可以形成良性循環。

從年開始，在同城即時配送領域，除了早先成立的點我達、人人快遞外，類似于達達、UU跑腿、閃送、快服務等平臺紛紛崛起，大有星星之火燎原之勢。面對1.5萬億的尚待挖掘的市場機遇，誰能不為之瘋狂，在之后的幾年中，同城配送的企業不斷獲得資本大額，加之阿里戰略投資點我達、京東到家合并達達，這一方面顯示了出了巨頭企業布局城市末端配送的野心，另一方面也加速了行業整合和新競爭格局的誕生。據數據顯示，在接入菜鳥裹裹和餓了么的訂單系統后，點我達的日均訂單量達到了萬單以上。同樣在承擔了京東到家的商超配送業務后，達達的日均訂單上漲了接近%-%。同城配送的發展也給消費者帶來了許多生活上便捷的同時，也完善和補充了中國整體物流體系。

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一些物流公司已經向B2B(Business-to-Business)和O2O(OnlineToOffline)等模式轉變。這些轉變將會成為今年的大趨勢?？梢灶A見，這些轉變可以提升行業整體效率和盈利水平，行業馬太效應初現，實現業務升級的公司將占有先機，較大機會成為行業龍頭，值得留意。網在商用車界，提起斯堪尼亞戰略中心執行董事何墨池的名字，可謂盡人皆知。不僅因他是一位能講一口流利漢語的瑞典人，更因他長期致力于推動高效物流。他也因此被業界稱為傳道士。斯堪尼亞戰略中心執行董事何墨池從年斯堪尼亞進入至今，他的身份幾經變換，但他履行傳道士的職責沒有變：給帶來高效的物流方式，向用戶解釋何為噸公里、標準化托盤。