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則處處成為瓶頸，導(dǎo)致整個(gè)流程的中斷。又比如運(yùn)輸部作為一個(gè)獨(dú)立的職能部門，總是想方設(shè)法降低其運(yùn)輸成本，但若其因此而將一筆必須加快的訂單交付海運(yùn)而不是空運(yùn)，這雖然省下了運(yùn)費(fèi)，卻失去了客戶，導(dǎo)致整體的失利。所以傳統(tǒng)的垂直職能管理已不適應(yīng)現(xiàn)代大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)，而橫向的物流管理卻可以綜合管理每一個(gè)流程上的不同職能，以取得整體優(yōu)化的協(xié)同作用。在這個(gè)階段，物流管理的范圍擴(kuò)展到除運(yùn)輸外的需求預(yù)測、采購、生產(chǎn)計(jì)劃、存貨管理、配送與客戶服務(wù)等，以系統(tǒng)化管理企業(yè)的運(yùn)作，達(dá)到整體效益的大化。高德拉特所著的《目標(biāo)》一書風(fēng)靡全球制造業(yè)界，其精髓就是從生產(chǎn)流程的角度來管理生產(chǎn)。相應(yīng)地，美國實(shí)物配送管理協(xié)會在20世紀(jì)80年代中期改名為美國物流管理協(xié)會。

深圳到開封回程車-回頭車物流-回頭車運(yùn)輸網(wǎng)點(diǎn)的本質(zhì)就是你的客戶，而不是你的觸角。這種情況下，網(wǎng)點(diǎn)想多賺些錢，成本能力是核心點(diǎn)，你無法通過他穿透到他的客戶端;而只有在網(wǎng)點(diǎn)成為你的身體的一部分的時(shí)候，才可以做產(chǎn)品。典型的代表就是順豐、德邦。這一觀點(diǎn)，為加盟制網(wǎng)絡(luò)做產(chǎn)品這一探討留下了一個(gè)伏筆。那么，什么情況下加盟制網(wǎng)絡(luò)可以做產(chǎn)品?產(chǎn)品的支撐是什么?在順豐快運(yùn)相關(guān)負(fù)責(zé)人看來：加盟制能不能做產(chǎn)品，要看怎么理解‘產(chǎn)品’這兩個(gè)字。其實(shí)，大家做的都是標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)，產(chǎn)品的背后其實(shí)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營交付能力。所以說沒有適不適合，我覺得兩張網(wǎng)都有產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的支撐就是要把運(yùn)營交付能力搞強(qiáng)，把服務(wù)搞上去。這意味著，網(wǎng)點(diǎn)不是單純的成本邏輯，而是性價(jià)比的邏輯。

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文章來源：網(wǎng)絡(luò) | 更新日期:2021-04-01 21:09