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與二三線快遞差距擴(kuò)大，作為一個板塊，持續(xù)分化板塊外其他快遞份額，行業(yè)競爭集中在一線快遞與二三線快遞的競爭。階段三通達(dá)系板塊以外的份額已經(jīng)下降，行業(yè)競爭集中于一線快遞之間的競爭。隨著二三線快遞份額退出紅利逐步消退，快遞行業(yè)的競爭重心將重回一線快遞內(nèi)部。在此階段，一線公司間的競爭程度將會加劇，分化將更加明顯。（不考慮外部因素如阿里深度介入的情況）第二維度：量-成本的學(xué)習(xí)曲線（一）成本學(xué)習(xí)曲線：后來者有強(qiáng)學(xué)習(xí)效應(yīng)成本曲線表現(xiàn)為成本隨著業(yè)務(wù)量增加而逐步下降，同時不同快遞公司表現(xiàn)出不同的成本曲線。比如突破億件時，申通在年，單票成本1.元，圓通在年，單票成本1.元，韻達(dá)在年后單票約1.4元，中通在年后。

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可見1）轉(zhuǎn)運中心直營比例差異導(dǎo)致自動化分揀等程度不同，從而使得單個轉(zhuǎn)運中心效率存在差異2）鼓勵直跑的韻達(dá)相當(dāng)于單個轉(zhuǎn)運中心的處理能力更強(qiáng)。自動化分揀線：參見上表對轉(zhuǎn)運效率提升效果十分顯著，同時對成本節(jié)省亦有很大幫助。前文我們曾描述一條自動化分揀線一年可節(jié)約人工成本約萬。加盟商直跑：件量充足情況下，可以減少中轉(zhuǎn)次數(shù)、壓縮路線、顯著提升時效。雖然公司對這部分業(yè)務(wù)對應(yīng)減少了中轉(zhuǎn)費收入，但對網(wǎng)點節(jié)約成本、提升客戶體驗感都有較大幫助。韻達(dá)從年底鼓勵加盟商自跑，目前自跑業(yè)務(wù)量約%。因此從轉(zhuǎn)運的角度而言，落后者的處理能力存在提升空間，而從全國網(wǎng)的角度看，按標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)歷若干個分撥中心周轉(zhuǎn)，就不可避免的有繞行成本以及卸貨裝貨的額外成本。

通常分為面單、運輸與轉(zhuǎn)運中心成本。以A股中成本優(yōu)勢為領(lǐng)先的韻達(dá)股份為例，年公司單票成本1.元，其中面單成本0.元，中轉(zhuǎn)成本0.元，運輸成本0.元，占比來看，面單、轉(zhuǎn)運中心、運輸成本分別占比0.2%、%及%。進(jìn)一步拆分轉(zhuǎn)運中心環(huán)節(jié)：裝卸掃描0.元、折舊攤銷及辦公租賃0.元、人工0.元、其他轉(zhuǎn)運成本0.元，占比分別為%、%、%及9%。全口徑下，運輸（%）、裝卸掃描（%）、折舊攤銷（租賃）（%）、人工（6%）、其他轉(zhuǎn)運（3%）以及面單（0.2%）。快遞公司具備典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)特征面單成本：隨著電子面單的普及率不斷提升，如韻達(dá)年電子面單普及率已經(jīng)達(dá)到.7%，面單成本也隨之降至到極低的占比水平。轉(zhuǎn)運中心成本：其中占比%的折舊攤銷（租賃）成本是典型的固定成本。

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但如果要在全球市場的“中國分場”上有所作為，就不能僅僅局限于將“中國分場”定位于“避風(fēng)港”，一定要做長期戰(zhàn)略性謀劃。當(dāng)前，外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷也面臨一些困難，主要是部分產(chǎn)品國內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)不同。比如，出口歐美的服裝尺碼與國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)不同，款式和國內(nèi)市場需求也有差異，轉(zhuǎn)內(nèi)銷時需要做有針對性的調(diào)整或改造；部分出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)內(nèi)銷往往涉及品牌商標(biāo)問題，需要得到外方授權(quán)；一些外貿(mào)企業(yè)長期按訂單生產(chǎn)，缺乏國內(nèi)市場營銷經(jīng)驗和團(tuán)隊，品牌國內(nèi)認(rèn)知度不高。此外，轉(zhuǎn)內(nèi)銷還面臨市場結(jié)算模式的差異問題，內(nèi)銷通常采取賒銷模式，先拿貨、后付款，占用資金多，風(fēng)險相對較高。“通過出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，許多外貿(mào)企業(yè)在當(dāng)前國際市場萎縮時能有機(jī)會活下來。”白明同時強(qiáng)調(diào)。

文章來源：網(wǎng)絡(luò) | 更新日期:2021-04-01 18:51