深圳到佛山整車運輸合并之后，一家公司有兩個事業部，就是這么簡單。“之后，這兩個事業部帶不同的客戶進來，我們還是同一個群，所以需求和供應其實都在，沒有特別大的。剛好我們技術和產品的開發放在海外和香港，所以這一塊沒有重復。我們海外的團隊，從我們合并之后，就專門做海外的事情，國內的事情我們就用的系統和體系，去搭建速運國內網絡。很多海外的產品國內不能用，國內開發的產品海外不能用。

既然是這樣，那我們就分開來。一家公司有海外還有國內的業務，國內的業務就是2B、2C的業務。”第二，合并對于同城貨運行業帶來非常巨大的影響。之前沒有一家比較大的平臺，我們合并之后，不管是2B還是2C兩方面的需求都能解決。到目前為止，速運與GOGOVAN的合并已經有3個月的時間。

作為CEO的林凱源也向透露，“我們有運營B2B的城市訂單量已經翻了一倍了。我們訂單加起來，還有“雙十一”的貢獻，肯定會超出我們本來的預期，具體我不能說，但是肯定比我們想象的好很多。”雖然現在訂單增長很快，但平臺上都是社會化運力，林凱源也說，短時間是不會發展自營運力的。他認為現在還不是時候，用共享平臺的方法去打這個市場，進展還是非常快的。所以，要不要搭建自營運力平臺，現在談還是有點早。

但是，未來會不會像滴滴、Uber一樣，和一些車廠合作，還是可以考慮的。但是會不會買這個車，養自己的司機，在短時間內是不會的。雖然合并是一個共贏的事情，但是相對來看，還是有很大挑戰的。在林凱源看來，大的挑戰就是怎么和傳統的物流公司合作。

傳統的司機怎么接受平臺去維護自己的生意，這兩塊是非常大的挑戰。“比如說今天運貨、拉貨、運東西的人，不同的企業運營的人，他們還是喜歡打電話叫司機，還是喜歡簽收運貨回單等，想改變這種傳統物流行業的習慣不是一件容易的事情。

”雖然行業內也有同行在培養互聯網意識，將新思維、新方法帶入到傳統的物流行業中，但這些在整個物流市場里面還是非常小的，不應該局限在內部，應該要看外部還有什么東西可以做，所以速運現在花很多的精力去提高自己平臺司機的服務體系、內部的服務體系、內部培訓等，林凱源也透露，這幾塊都花了很大的精力。之后，速運也會以中國市場為第一步，東南亞市場為第二步，隨著國家“一帶一路”在海外的布局，包括基礎建設、一些其他方面的配套服務相應落地之后。