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我如果能找到解決問題的辦法，我就可以取得成功。所以我們十幾年以來不斷的在無數的地方大量地創新，才能夠在中國市場脫穎而出。2004年京東正式做電商的時候，我們是很晚的，我們比主要的競爭對手晚了7年，我們在2004年做電商的時候，人家2001年已經拿到10億美金的投資了。

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而我們那個時候只有38個兄弟，沒有什么錢。我們一直要做一個獨特的京東，所以才會在競爭當中脫穎而出，成就我們今天的市場地位。賽德商學院：之前您提到了Boundaryless Retail，劉強東：對，這是我們去年提出來的，我們叫零售，我們認為未來零售三個核心要素。

到今年年底我們的目標是達到94-95%，也就意味著94-95%的采購，什么時候采購，以什么價格采購，采購過來以后放在哪些物流中心，物流中心庫間還有調撥，有些貨還有滯銷，還要及時退回去，包括產品的定價、售后服務全部由人工智能來管理。我們今天60%以上的都是人工智能。

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都是特別的，一家公司也同樣如此。2003年在網上賣東西的時候，我都還不知道亞馬遜，當我們做當日達，當我們自建物流，而且倉配一體化，亞馬遜在那個年代都沒做。所以京東從第一天開始，我們只是抱著非常樸素的商業理念或者是一個商業的信仰，就是只要有問題。

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為什么在阿里巴巴這座大山的籠罩下只有京東走的最為長遠，背后正是源于京東采取低價進行品類擴張與投入巨資自建物流等曾飽受行業爭議的做法，以及面對這些批評與爭議時劉強東不為所動的戰略耐性。而新蛋、當當等失敗者，都是在貪圖短期利益時失去了明天。在長期戰略與短期盈利間如何取舍。