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但是在市場層面，又各不干涉。同時，順豐多年積累下來的管理、資源、財務、人力資源，又會對順心進行賦能。聽起來，這有點像歐洲足球體系中的衛星，現在一些超級都有通過股權關系形成自己的衛星體系。這些衛星有梯隊的性質，可以將自己有潛質但是暫時不能上場的年輕球員。

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現在正在逐步剝離，北上廣這些貨量大的地區已經剝離得比較徹底，目前正在向中西部地區剝離。順豐重貨上半年開通了660條重貨干線，18個核心中轉場站。興業則認為，就重貨網點而論，順豐在網點廣度上還有待加強與完善，但是在直營體系基礎上的網點，其覆蓋深度則有自己的優勢。

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當然在現有的設備條件下也不是難事。說白了，這兩件事都是精細活。問題是，外界印象中能干精細活的順豐，能不能一樣干好重活、粗活，還能有性價比?這要拿順豐的重貨來說事了。現在流行叫做，占領用戶心智。對于順豐來講，再熟的客戶，也未必能知道「物流綜合服務商」、「物流超市」、「物流管家」這幾個詞其實是同一個意思的不同文字游戲。

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很多，困難更多。這時就要說王衛的作用。王衛不僅是畫出這張大圖的人，更重要的是，王衛是那個指揮幾十萬人的順豐無論多大困難、無論外界怎么看都一定要堅定走到終點的人。其實，提出這樣愿景的公司并不是只有順豐一家，王衛真正值得尊敬和敬畏的，不在于他為快遞小哥出頭。