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深圳到樂山物流多少錢,電話號碼是多少錢　　從順豐嘿客、順豐優選到順豐供應鏈金融……順豐的一系列動作表明，它在嘗試轉型，改變過分依賴速運業務的現狀。但這并非一場簡單的戰役。　　“西風起，蟹腳癢，金秋正好吃蟹黃。”　　人們在品嘗螃蟹美味之時，一場看不見的“蟹斗”正發生在大閘蟹產區。　　數據顯示，在年之前，擁有空運能力的順豐幾乎壟斷了陽澄湖%以上的大閘蟹運輸。而在今年，順豐這一優勢正在被打破。在9月號的陽澄湖開湖儀式上，天貓、京東、順豐、1號店、蘇寧易購全都在現場搭起了臺子，有些甚至把運貨車都直接開到了開湖現場。　　天貓宣布，聯合菜鳥、安鮮達提供極速配送，部分區域的消費者快6小時就可以收到陽澄湖撈起的新鮮大閘蟹。與此同時今年以#公司形象身份#出現的京東物流，則打出了“個城市小時配送到家，其中個城市小時到家，上海蘇州等快6小時到家”的口號，并且對商家承諾，經確認如為京東物流問題導致出現死蟹，快將在3個工作日內完成理賠。　　順豐的大閘蟹運輸市場，正在被擠占。事實上，順豐也正遭遇核心速運業務增速放緩、從區域型重資產到廣域型重資產的轉型之痛。　　轉型就是重新面對現實。眼前，順豐正在遭遇怎樣的現實？它的轉型痛點與挑戰又何在呢？　　脫穎而出　　為客戶提供高質量、豐富的網點服務，能夠在大程度上降低客戶的交易成本，這是順豐前期成功的關鍵。　　無論順豐或三通一達（申通、圓通、中通與韻達），都是從地域型速運公司起步。順豐之所以能夠從中脫穎而出，就是因為能為客戶提供高質量的、迅速的服務。　　“速運的概念就是用短的時間將貨物安全送達。”中國#大學商學院副院長宋華告訴《商學院》記者，不同于傳統的物流企業，速遞對時效尤為敏感，它強調速度。在起步階段，順豐迅速地鋪設自己的網點，建成了五個區域中心、個區域中轉站，覆蓋全國個區縣。“為客戶提供高質量、豐富的網點服務，能夠在大程度上降低客戶的交易成本，這是順豐前期成功的關鍵。”這也是在起步階段順豐為什么能夠在競爭中直接定位高端市場，并且迅速脫穎而出。“選擇順豐的用戶，#考量不是#，而是時間和保障。”宋華說。　　在剛過去的快遞漲價潮中，順豐沒有跟進。“漲價與否取決于成本與收益的均衡，順豐之所以不漲價，也就意味著順豐比他競爭對手相對的綜合成本更低。”宋華強調“當網點很健全，客戶質量較高時，其利潤率可能會比別人更有優勢。”　　單從速運業務來講，順豐目前的服務已然具有較強的優勢。強大的運輸能力，運輸的高效性、服務質量的安全性，都在用戶心中留下了良好的印象。目前順豐已經與國際企業合作，拓展自己的國際速遞。　　然而龐大的順豐集團，并不只有速運業務。截至年9月日，順豐旗下有家全資子公司、2家參股子公司以及家主要境外下屬企業。其中，全資子公司包括順豐速運、順路物流、順豐科技、順豐航空、豐泰產業園投資等。根據交易報告書，順豐將旗下板塊分為速運事業群、金融服務事業群、產業園運營中心、順豐航空和順豐科技五大業務部門。　　年上半年財報顯示，順豐營業收入.億元，其中速運物流營業收入.億元。順豐航空和順豐科技主要服務于速運事業。順豐控股目前共擁有架自有全貨機，截至年6月日，順豐航空共有飛行員人，另外，順豐通過與航空公司、代理合作等模式，擁有散航航空路
線條。截至今年上半年，順豐在科技投入方面做了不少嘗試，從物流無人機、豐密運單，到機器圖像識別、車聯網、全自動分揀等，但報告里沒有詳細說明各項服務創新所耗費的資金和成效。顯然，這些都是需要巨大資金投入的，而能帶來真金白銀收入的主要是速運業務，曾被寄望拓展更多收入可能的金融服務事業群，也在順豐借殼上市期間，被悉數剝離。　　速運業務放緩，新業務開拓失利，順豐遇到了發展的陣痛？　　轉型陣痛　　隨著順豐嘿客的關閉、順豐優選在電商賽道上的掉隊，順豐圍繞“速運”這一核心開展的業務遇到了阻滯。甚至連核心速運業務也正遭受著對手的搶奪。順豐怎么了？要如何轉型？　　轉型陣痛之一：商業板塊的巨虧　　年3月，順豐控股發布了年年報，全年實現營業收入.億元，同比增長.5%；凈利潤.8億元，同比增長.%。看起來業績斐然，但在這份“成績單”中，順豐剝離了其商業板塊業務。　　年，順豐通過剝離順豐商業板塊，直接節#了7.億的銷售費用，從而為年的財報貢獻了%的利潤增長。　　順豐商業板塊到底怎么了？《商學院》記者聯系順豐公關，但是該公關拒絕了記者的采訪。　　據了解，順豐商業包括順豐優選以及其衍生出來的供應鏈金融服務。　　年7月日，順豐宣布將剝離其直接或間接持有的合豐小貸、樂豐保理和順誠融資租賃資產%股權，價值約7.億元。當年9月日，順豐再度表示，將轉讓其持有的中順易.8%股權和共贏基金%股權。　　對此，順豐在財報中解釋稱“為保證本次重大資產重組順利實施”。但兩次轉讓后，順豐金融服務事業群所運營的#、保理業務、融資租賃等供應鏈金融業務均已剝離，僅剩下第三方支付業務“順手付”及相關物流增值服務的運營。　　在順豐借殼鼎泰新材上市的財報數據中，順豐“已剝離業務商業板塊”自年至年虧損分別是1.億元、6.億元、8.億元，相加虧損.億元，而虧損的原因，報告中稱“主要是因為順豐商業自年開始集中鋪設線下門店所致”。　　年，其線上購物平臺，順豐優選正式上線，年其線下實體店“嘿客”開業。在外界看來，順豐希望利用自己的快遞網絡所積累的數據來打通線上線下，形成一個全新的商業局面。　　早期的嘿客是為解決社區物流終端后一公里而出現的，同時，為分攤租金成本，店內展示商品，引導顧客到線上下單消費。然而，作為解決社區終端后一公里定位的嘿客，并沒有抓住消費者的痛點。社區經濟大的優勢就是方便、快捷以及更好的體驗感，更重要的是其不可替代性，每家社區店鋪往往都承擔了家庭相對應的功能性需求。然而嘿客卻少了不可或缺性。　　一位離職的嘿客員工告訴記者，嘿客商品品類太少，不接地氣也讓消費者體驗不佳。所謂不接地氣，是指旨在解決社區物流終端后一公里問題而存在的嘿客，把自己的目光投向高端客戶，大部分商品為進口產品。　　順豐控股上市方案中，對這一模式解釋稱，順豐優選負責線上銷售、嘿客門店負責線#驗和流量引入，同時發揮順豐快遞的實效和質量優勢，推動物流和商流的協同發展。　　雖然理想很豐滿，但是現實很骨感。定為高端且品類不全的嘿客所提供的服務，線上平臺順豐優選都可以做到，嘿客沒有一個讓用戶進入其店中消費的充分理由。嘿客自身的流量尚不能解決，又何來為順豐優選引流？　　在中國購物中心產業資訊中心主任郭增利看來，關于社區商業整體的消費量在商業消費中占比還小，仍是一個培育的過程，需要一個周期，這個時間是對所有企業的一個考驗。同時一些社區O2O缺乏整體的規劃，只能依靠企業自身去挖掘探索，對企業來說能不能承受所帶來的高成本也是一個不小的考驗。　　年，嘿客更名為順豐家，年9月，再次更名為順豐優選，與線上生鮮平臺“順豐優選”統一命名，從而實現“線上下單，線下配送”的目的。　　線下店的順豐優選延續了“嘿客”的高端定位，近八成商品為進口食品，種類覆蓋零食、洋酒、紅酒、礦泉水、海鮮、速凍主食、米面糧油產品等產品。同時，線下店的順豐優選提供線上平臺的貨物自提服務，以及1.5公里范圍內“一小時送貨上門”服務。　　首都經貿大學#管理學院教授陳立平表示，順豐線下店的本身定位并不清晰，選址并沒有明確按照便利店的選址原則選址。在
陳立平看來，零售行業與快遞行業迥異，在7-這類便利店增加一個自提點非常容易，但是要把自提點改造成便利店，卻不是一件容易的事情。　　“順豐優選的方向是正確的。”宋華表示，“但是有一個問題是，別人為什么跟你合作？順豐在這其中幫助合作客戶優化了什么流程？　　在宋華看來定位于生鮮平臺的順豐優選，其定位還是較為準確
的。“但是如何去組織農業生產、配
送的過程，從而把自己的物流嫁接進入其中這對順豐來講是較為挑戰的。”　　畢竟生鮮對冷鏈運輸和時效要求很高，生鮮電商面臨的大挑戰一方面是對于產地商品的掌控，一方面是對于運輸環節的掌控，尤其是當涉及到冷鏈的時候。　　順豐介入冷鏈運輸領域時間并不長，從速遞業務介入生鮮的冷鏈運輸并不容易，而那些原本具備冷鏈運輸的企業，則開始做自己的生鮮電商。　　成立于年的鮮易供應鏈，經過多年的成長，已經成長為中國大的冷鏈物流，并在年成立自己的電商平臺，專注生鮮市場，其冷鏈馬甲交易平臺運營一年，在線運營車輛從1.2萬輛增加到3.6萬輛，冷庫容積從萬m?增加到萬m?。年才成立冷鏈事業群的順豐在這方面顯然也還成不了氣候，冷運車只有臺左右。　　除冷鏈運輸之外，對于生鮮電商平臺來說，誰能夠在上游產地擁有比較強的話語權，誰就能拿到品質好、#又比較低廉的商品，在這方面，發力較晚的順豐顯然是處于下風。　　在中國，農產品的生產一般都是由個體農戶完成，產量小，而在流通環節又缺少大型組織進行統一銷售，導致商品從產地到上架銷售需要經過許多不必要的流通環節，這些環節往往會增加許多不必要的成本。　　“后一公里并不取決于后一公里，而是取決于整個供應鏈。”宋華說。“順豐希望通過順豐優選來滲透到供應鏈中，但是目前來看，這是一個長期的過程。”　　介入供應鏈，就需要明白誰是自己的真正客戶，宋華向記者介紹了阿里的生鮮供應鏈模式。以阿里的農村淘寶為例，商家在天貓上開店，用戶在天貓上下單，阿里把商家的訂單匯聚到易果生鮮（天貓的供貨商），通過易果生鮮，把訂單給農業合作組織，通過螞蟻金服的旺農貸來扶持農業合作組織，定向購買農資農具，再通過菜鳥體系，將農產品匯聚到易果生鮮，終通過天貓平臺面向用戶，終回籠資金，還款旺農貸。宋華介紹，這才是一條完整的供應鏈閉環。　　“如何把農業生產組織化，農業生產資料和農業機械如何有效組織起來？如果不解決這個問題，如何有終端的農產品上架？”在宋華看來，順豐優選的問題不在于單純的開店問題，而在于如何去解決上游農產品的組織問題。　　顯然，順豐目前的供應鏈尚未形成完整的閉環模式。在宋華看來，無論是順豐優選還是順豐的供應鏈金融，整體的定位以及大方向是正確的，挑戰在于順豐如何深入滲透到供應鏈產業中，形成良好的閉環模式。　　轉型陣痛之二：速運核心業務遭遇挑戰　　順豐年財報、也是其上市之后的#份財報顯示，除了速運業務，順豐開始發力冷鏈業務，年冷鏈運輸營業收入同比增長.%。冷鏈運輸也是快遞企業供給側升級的關鍵，生鮮電商、醫藥配送的擴張明顯還在受制于冷鏈#。　　能代表冷鏈運輸能力的，莫過于每年月的螃蟹運輸。江蘇固城湖、洪澤湖、寶應湖、陽澄湖、興化、黃河口、盤錦等地都產大閘
蟹。大閘蟹的生命周期一般只有個小時左右，對講究吃活蟹的食客來說，螃蟹存活率成為供應鏈的極大挑戰。　　早在今年9月份，順豐就發布了陽澄湖大閘蟹“點、線、面”解決方案。但今年參與這場螃蟹運輸的，除了阿里、京東還有德邦和圓通。同樣的冷鏈運輸、“空運”、“死蟹包賠”等口號，讓今年的螃蟹運輸有了更多的選擇。而在往年，超過9成的陽澄湖大閘蟹的運輸都是順豐來完成的。　　圓通相關負責人表示，目前從蘇州發出的大閘蟹次日達城市有十多個，未來還將繼續擴展。德邦快遞全程冷鏈到達的區域覆蓋到個城市，空運則覆蓋城。　　天貓生鮮負責人朱霞表示，天貓今年早就鎖定了陽澄湖的大部分湖面，與數十家蟹商簽訂了合作。其中全國大的淡水水域承包企業三家村蟹業，把5萬畝陽澄湖水域中的3.8萬畝都“承包”給了天貓。　　更為挑戰的是，順豐速運這一核心業務的增速放緩。　　順豐年全年財報顯示，順豐控股快遞業務票均收入為.元，而年度、年度的快遞業務票均收入分別為.元、.元，雖然遠高于行業平均水平，但依然有1.的下滑，反映到了速運物流的毛利率上，年毛利率（.%）同期減少了0.%。　　據了解，快遞行業的營收包括快遞公司營業收入和全網的攬件收入。不同于三通一達的網點加盟模式，順豐的網點一直采用直營模式。　　從快件的收入構成來看，順豐一單元錢覆蓋該運單的所有費用。而三通一達的快遞費用則包含面單費、中轉費、派單費，不同的快遞公司，費用占比也不同。　　假設一家淘寶店的元訂單，需要拆分成面單費、給加盟公司中轉費，以及派單費，真正給到快遞公司的費用#。以圓通為例，雖然圓通的單票運費相較于順豐較低，但是其收件量遠遠高于順豐。　　圓通速遞發布的#季度業績報告中顯示，Q1圓通速遞實現營收.億元，同比增長6.％。年圓通速遞實現營收.億元，同比增長.％。　　而順豐在年的國內快遞業務（時效產品，不包括其重貨、冷運、倉配業務，這些也未計入郵政局快遞統計）收入增速只有%左右。整體收入增速.5%也遠遠落后于行業同期的.6%。回看近年數據，其增速早與行業脫節，且差距拉大。在年低于行業個點，低于申通圓通一半，不足中通1/3。　　三通一達的高額訂單量得益于電商的快速發展。數據顯示，快遞行業連續6年保持%以上增速，這絕大部分來自于電商物流的增長。電商件占比已超過%，增速貢獻更加在%~%。且在年網購增速只有%的情況下，快遞件量受益于四五線城市+農村電商，增速依然高達%。　　對于順豐來講，電商件已經成為其收入占比的小眾。究其原因，在于電商件的容錯率較高，對#極為敏感。順豐高達近元的訂單費用，不會成為買家和賣家的#。　　轉型陣痛之三：從區域到廣域的轉型　　宋華介紹，需要從兩個維度來看待目前的物流格局：#個維度是服務基礎，用什么為委托客戶服務，一種依靠物流資產和物流網點來為客戶服務；一種是依靠知識為客戶服務。在宋華看來，知識運營不僅僅局限于物流資產型運營，它需要物流企業從資產運營向供應鏈服務的方向去轉變，滲透到客戶的全過程，這就需要知識的運營。　　第二個維度是要看為客戶提供的服務范圍的廣度和深度，這個維度是決定物流公司發展的重要因素。“網絡的完善性是檢驗這個維度的較為直觀的標準”。　　宋華告訴記者，中國的物流企業目前分為兩種類型：一種是區域型重資產，這類企業的生存和發展主要依靠拼單。所謂拼單就是從客戶中拼單，如果得到較好的拼單，就能夠降低物流企業的運輸成本。另一種是資產型投資，網絡開始健全化。　　順豐集團年年中財報顯示，年上半年，順豐的業務量為.億件，營業收入達到.億元，凈利潤.億。凈利潤與營收相差甚遠。　　出現這樣的問題，在宋華看來，是因為順豐依舊依賴資產運營的方式，依靠狹義的速運物流服務運營。從順豐嘿客、順豐優選到順豐的供應鏈金融，順豐的一系列動作表明，順豐在嘗試從區域型重資產到廣域型重資產轉型。　　這一轉型的方向是正確的。然而問題的關鍵在于，重資產類型的企業生存取決于其資產是否是不可或缺的。松華認為，目前物流行業在中國屬于第三方企業。換句話來說，物流實際上是一種被動的服務方式，核心是物，前提是要有運貨的需求。順豐希望通過轉型，滲透到產業鏈中，加強對上游商品的控制權。　　“如何把握客戶的產業過程？順豐需要從傳統的速遞服務型企業突然演變到一個供應鏈企業，要對過程進行全面的把握。”宋華說。　　在實際實踐中大量的電商企業在供應鏈運營過程中缺少流動資金，中小微企業面臨的問題是銀行不予#的現狀，順豐希望通過與這些中小企業合作，中小企業將自身的快遞業務交給順豐，順豐從而拿到整個供應鏈的數據。　　“從庫存管理，干線運輸、終端配送整個供應鏈都交給順豐來管理，順豐可以自然地拿到企業的分銷數據，從而為企業提供融資服務。”宋華介紹說。　　于是倉儲融資、訂單融資、順小貸等一系列針對供應鏈的金融業務在順豐中被緊鑼密鼓地開展起來。　　“供應鏈金融是一個慢過程，不能用簡單的投資回報率來看待這件事情。如果不能在滲透到產業鏈的過程中來把握它的規律，供應鏈金融并不能成功。”宋華強調，速遞公司不能單純地被動接單，需要掌握合作企業的經營產品、產品的暢銷程度，市場狀態、如何進行分銷、客戶維系等數據，為客戶進行定制化的庫存管理，只有這樣，速遞企業才能走通整個供應鏈金融環節。　　“大量的產業里面如何去了解客戶，這是他們所要面對的。”宋華強調。　　順豐在發展過程中所面臨的另一個挑戰是，順豐的業務主要為速遞型物流，以攬貨為主要目的。在宋華看來，順豐目前大的障礙是如何滲透到供應鏈中。“工業品物流與速遞型物流并不相同。”　　速遞型物流并沒有嚴格意義上的中心倉、二級中轉站、區域倉、分倉等。并不涉及真正意義上的倉儲管理。　　希望改變這一局面的順豐，聯合快遞公司發起豐巢業務。截止到年上半年，豐巢在全國擁有快遞柜5.5萬個，營收萬元，但是虧損高達1.億元。今年上半年順豐在豐巢的持股比例已經從.%降低至%。豐巢的布局，并不順利。　　“順豐之所以布局豐巢，其實是希望拓展工業品物流的管理能力”宋華強調，“但是能否成功拓展，取決于順豐是否深入工業品物流管理的全過程。”　　這就要求企業建立供應鏈的多級庫，建立自己的分倉。中心倉——區域倉——分倉這種多級庫管理，是工業物流的主要特點，零部件向下走也需要有這樣的多級庫管理。　　對于順豐來講，如果順豐希望建立自身的工業物流，其所面臨的挑戰是如何將自身的資源以及網絡優勢真正轉化為切合產業發展的工業物流的管理能力，這個過程是較為挑戰的。　　“這是順豐轉型中的陣痛，能否克服，決定了順豐以后發展方向。”宋華坦言。
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